目前快速诊所市场上最大的是CVS旗下的MinuteClinic。截至2015年底，CVS在33州拥有1,135个快速诊所点，其中1,049个位于CVS自己的独立的药房里，另外79个则位于CVS在连锁超市的药房里。仅2015年，CVS就增加了85家新快速诊所，另外还从Target收购了79家快速诊所。快速诊所的服务者通常只有一到两名执业护士或助理医生。2015年，CVS在财报中披露其快速诊所MinuteClinic大约89%的收入来自于保险，可见其服务已经被纳入保险的服务网络中，支付方的肯定成为快速诊所发展的重要前提。

CVS的快速诊所定位非常清晰，就是针对风险较低的常规小病，...

奥巴马的平价医疗法案提出了个人必须拥有保险，强制措施让更多的人成为保险客户，对医疗服务需求进一步刺激了基础医疗的发展，而其中很重要一块就是服务速度更快、更灵活、价格更低的快速诊所。

2015年全美有超过2,100家快速诊所 。根据埃森哲的估计，2017年美国可能有增加到超过2,800家，届时每年将有能力服务超过2,500万人。

与快速诊所早期发展的时候针对个人自费用户已经完全不同，支付方已经认可了快速诊所在效率和降低成本上的价值,大部分快速诊所的费用可以被商业保险报销。同时，三分之一的使用快速诊所的病人没有固定的基础...

从前两篇的分析中我们得出这样的结论，即便在保险已经发展很成熟的美国市场，要让保险公司（商业支付方）爽快地为服务买单，必须建立在可以获得直接经济效益的基础上。虽然大部分保险公司都在通过数字化手段做数据分析、疾病管理，但这些努力更多是在后台上，增加一种提升服务，为自己更好理解客户风险的手段，作为公司内部在风控上的投入，无法被直接转化为财务金额。

因此，虽然这些商业公司会在这些领域作投入，也可能采购一些第三方服务，但这里有两层限制。第一是最专业的服务和数据仍然会留在保险公司自己手里，比如最核心的用户...

社区医院缺医少药，短期内要从医务能力和技术能力上去和大医院拼很难。要生存下去或许只能通过错位竞争，主打快和方便。

一种转型思路是缩——变成快速诊所。一方面缩小领域，不再有科室之分，面积也需要缩小，没有必要做成面面俱到的医院，规模上精简有助于控制成本。一方面加深在基础领域的服务精度，提供真正能解决小病的全科，以及配套的基础检查。这两点转变的核心是做好服务流程，做到能够快速解决问题，提供快速就诊、化验、电子支付到处方一条龙。至于药品则可以分出去，目前的社区医院本来就缺药，病人因此不愿意上门。如果可...

急诊资源不足，加上患者分流机制缺乏导致本就宝贵的急诊资源被不合理占用，大城市的急诊面临很大压力，而病人因为看不上病，对医院的不满更深，长此下去势必恶性循环。

根据新京报的报道，北京急救中心出车抢救的病人中仅15%到20%病人是真正救护车的危重病人，其余都非危重情况，并不需要救护车出动。正因为不合理运用资源，20%真正有需要的病人叫不到救护车。此外，报道还提到积水潭医院目前急诊的抢救病人实际只有10%，其余并不属于危重情况，这在专科医院更加明显。

不合理占用急诊资源的情况主要分几类。一类是没时间看病的。比如...

奥巴马的平价医疗法案提出了个人必须拥有保险，强制措施让更多的人成为保险客户，对医疗服务需求进一步刺激了基础医疗的发展，而其中很重要一块就是快速诊所。

资本密集进入快速诊所始于2010年，当时红杉和另一家PE收购了全美领先的紧急处理快速诊所MedExpress，是资本大手笔投资快速诊所的浪潮开端。然后近几年来有三股产业力量推动着快速诊所的发展。

一个是保险公司。比如医疗保险公司Humana以8亿美元收购了全美排名前五的连锁快速诊所Concentra，另一家医疗保险公司WellPoint则和LLR Parnters一起投资了芝加哥的连锁快速诊所Phys...

中国的移动医疗发展有一个奇怪的现象，一方面时间不长，但一方面已经到了转型当口，很可能会马上迎来一轮巨大的变革。这主要体现在两个问题上：平台的流量有多少是无效流量，或者是难以留住的流量？同时，有多少流量可以转化？

春雨要做医药电商，丁香园要做诊所。两者都作为平台，聚集了一些人气。如果这种人气换到了纯粹的互联网行业，平台效应会很快转化为现金，广告和网络购物都会随着流量而上去，且大平台为王，比如天猫的聚集效应强大到小的平台不可能后来居上。可是医疗行业并不这样。

首先，医疗不是软需求，用户不会被广告吸...